成都中和同创企业管理咨询有限公司

对企业现有的招投标机制进行全面改革与优化，通过引入科学的管理方法和先进的信息技术，提升招投标过程的透明度、效率和公平性，降低风险，增强企业的市场竞争力。

重组项目可行性研究报告：用于分析重组必要性、政策可行性、重组各方情况、重组方案、人财物处置方案、重组后的经营、风险防范及应对等。

流程团队的组成形式有多种。长期流程团队有利于组织的扁平化，小组成员间易形成默契，但人力资源流动性差，组织结构也容易固化。企业可以根据自己的组织、流程特点，设置相应的流程团队。

【面临问题】1.企业文化对发展战略的响应度不足，还没达到战略高度；2.企业文化存在保守、封闭、潜规则等官僚特征；3.企业的优秀传统和先进事迹没有提炼，未形成内部文化手册；4.企业文化宣贯力度不足，员工对其认知度和接受度不高，对员工的行为习惯影响较低；5.企业文化体系建设不系统，无法产生凝聚力，本位主义严重；6.组织间人与人的互相信任度较低，造成内部交易成本过高，难以形成合力。【中和同创的理解】在我们很多企业所有者都会有这样的抱怨，为什么自己的员工像木头一样，都各扫门前雪，没有主动性；对公司的事务一点都不关心

1.员工薪酬差距过小，大锅饭现象严重；2.收入和付出不匹配，绩效贡献与薪酬收入不成正相关，员工工作热情不高；期望体现差异化薪酬，但难以实现绩效和贡献的量化衡量……

一、合规、内控、风控体系建设的常见问题 效率降低：当合规、内控、风控管理相互分离时，可能会导致流程复杂化，增加管理成本和时间，降低企业运行效率。例如，如果每个管理体系都设立自己的审核和控制流程，可能会造成业务流程重复审核，增加等待时间，从而影响决策和执行的速度。资源浪费：分离的管理可能导致资源在不同管理体系中重复投入，例如人员、资金和时间等。这种重复投入不仅增加了企业成本，而且可能因为源分散而降低效能。信息孤岛：管理分离可能造成信息孤岛现象，即不同管理体系之间缺乏有效的信息共享和沟通，导致决策信息

集团应以战略为导向，根据市场吸引力和企业自身竞争力鉴别关键和核心业务，以确保战略性的资源配置；在此基础上，将集团的业务划分为不同的产业集群，对处于不同产业集群的企业采取差异化的发展策略及管控模式，并调整相应的组织结构。在战略控制型的管理模式下，集团总部的功能主要侧重于战略管理和投资管理。

一、十五五战略面临的问题和挑战1. 全球宏观经济不确定性1.1. 国际环境复杂多变1.2. 全球经济下行风险1.3. 经营压力应对策略2. 国企改革深化2.1. 改革攻坚期和深水区2.2. 破除改革阻力2.3. 提升企业多方面能力3. 国内经济压力3.1. 经济增速放缓3.2. 国企转型发展挑战3.

一、对标一流工作执行常见问题：企业缺乏统一的世界一流企业评价体系，容易以偏概全。企业对标杆体系和能力的分析不深入，责任不清，管理提升与经营提升脱节。对标管理的成果形式更多考虑考核便利性，而非实质管理能力提升。二、对标一流咨询方法论第一步：采用“一企一策”建立适应企业发展的评价体系。结合企业的战略目标、发展阶段与功能定位，确保评价体系的针对性和精准度。第二步：进行穿透式分析，对标杆体系和能力进行深入研究。明确企业与标杆之间的差距，寻找改进路径并制定详细的计划。第三步：用“明天思维”推动战略变革。遴

任期制和契约化管理的执行力度：一些企业在推行任期制和契约化管理时，可能存在执行不严格或效果不明显的问题，需要强化考核刚性和兑现刚性。

一、区域国资、国企布局常见问题 1、业务冲突和重复投资：由于不同国资国企布局过于广泛，导致企业之间存在业务重叠和资源浪费，如建设施工、环保、新能源等领域的一窝蜂投资现象。 2、大而不强：一些国资国企规模庞大，但核心竞争力不强，创新能力不足，价值创造能力有待提升。 3、资产收益率不高：部分国资国企的资产收益率低于行业平均水平，反映出企业运营效率和盈利能力的问题。 4、投资监督管理不规范：国资国企在投资决策和项目管理上存在不严谨的情况，导致投资项目的实际效益与预期存在较大差距。 5、债务风险压力较大